Si l’enseigne s’est internationalisée depuis sa montée en gamme et sa reprise par le groupe Fosun, les trois marchés historiques que sont la France, le Benelux et la Suisse sont au cœur d’une ambitieuse stratégie de croissance.
Au cours de l’exercice 2017, Club Med a enregistré la plus forte progression de son volume de clients depuis 2000. Au total, ce ne sont pas moins de 1,34 million de personnes qui ont séjourné dans l’un des 70 resorts de l’enseigne, ce qui correspond à une hausse de 6,6%. Plus important encore, la grande majorité des hôtes (80%) ont privilégié les établissements des catégories 4 et 5 Tridents, ce qui entérine le processus de montée en gamme opéré il y a une dizaine d’années. Si toutes les régions du monde sont en hausse, y compris l’Europe (+3%) et l’Asie (+3,9%), c’est le continent américain qui a vu la fréquentation augmenter de la manière la plus soutenue: le nombre de clients y a en effet progressé de 19,6% par rapport à 2016, preuve que l’internationalisation de la marque – accélérée par le rachat de Club Med en 2015 par le groupe chinois Fosun – a elle aussi déployé ses effets. Ces résultats qualifiés de «très satisfaisants» par Henri Giscard d’Estaing, président de Club Med, s’accompagnent de la rénovation et de l’ouverture de nombreux clubs. Fin 2017 ont ainsi été inaugurés deux villages de montagne, l’un au Japon (Tomamu Hokkaido), l’autre en France à proximité de Genève (Grand Massif Samoëns-Morillon). Sans oublier les établissements dont la réouverture ou l’inauguration est prévue dans le courant de l’été prochain, qu’il s’agisse du Club Med Turquoise entièrement rénové à Turks & Caïcos dans les Caraïbes, ou du premier Club Med 5 Tridents de Méditerranée sur le site historique de Cefalù en Sicile. La multiplication des projets n’a toutefois pas pour unique but de satisfaire la clientèle internationale; elle vise aussi celle des trois marchés historiques, qui sont au cœur d’une ambitieuse stratégie de croissance.
Lancé il y a 18 mois déjà, le plan d’action «Destination 2021» a fait l’objet d’une attention particulière lors de la conférence de presse animée la semaine dernière à Genève par Sylvain Rabuel et Fabio Calo, respectivement directeur pour la France, l’Europe et l’Afrique et directeur pour la Suisse. «Destination 2021»? Sous ce nom de code se cache une ambitieuse stratégie de croissance qui cible tout particulièrement les trois marchés historiques de Club Med que sont la France, le Benelux et la Suisse, qui ont réalisé en 2016 des ventes de l’ordre de 800 millions d’euros. «L’objectif est de porter ce chiffre à un milliard d’euros d’ici à 2021, ce qui implique un taux de croissance moyen de 5% par année, soit le double du celui du marché», lance Sylvain Rabuel, pour qui la Suisse joue un grand rôle dans le cadre de cet ambitieux programme. «Nous visons en effet la barre des 30 000 clients d’ici à trois ans, ce qui représente une hausse de 50% par rapport à 2016.»
Une stratégie qui prend des allures de retour aux sources – si la clientèle s’internationalise, Club Med entend ainsi montrer qu’elle a su préserver son ADN –, et qui s’appuie sur un certain nombre de piliers. «Ils sont au nombre de quatre, poursuit Sylvain Rabuel. Le premier est le parcours client augmenté, soit la convergence des usages mobiles et des espaces d’accueil physique; le deuxième est ce que nous appelons l’excellence de la considération, soit la manière dont nous construisons la relation client de demain; le troisième est lié à nos nouvelles destinations et expériences, essentielles pour séduire la clientèle; le quatrième, enfin, est le rapport qualité-prix, qui se doit d’être excellent.»
Pour rappeler l’importance d’une tarification «juste», Sylvain Rabuel évoque les efforts entrepris depuis plusieurs mois pour améliorer le rapport qualité-prix – les réductions de 15% octroyées à ceux qui réservent en début d’année et la gratuité pour les enfants de moins de six ans, entre autres – et annonce le lancement prochain en Suisse d’un nouvel outil déjà rôdé sur le marché français. Il s’agit d’un «comparateur d’expériences» destiné à évaluer les différentes offres disponibles sur le marché, et qui indique que «les offres de Club Med sont plus avantageuses dans 85% des cas».
Bien que déterminante, la question du prix n’est toutefois pas le levier principal de la stratégie de l’enseigne pour booster ses ventes sur ses trois marchés historiques. Au cours des 18 derniers mois, Club Med a ouvert ou rénové une dizaine de destinations, ce qui lui a permis d’harmoniser son produit en lançant parallèlement de nouvelles «expériences», à savoir ces services qui s’inscrivent en complément de la qualité des infrastructures. «Au Club Med da Balaia au Portugal, nous avons ainsi non seulement entièrement rénové le site, mais aussi lancé un service de conciergerie destiné aux golfeurs. Grâce à cette prestation, ils peuvent préparer leur séjour en amont et profiter pleinement de leurs vacances. Dans le même esprit, nous avons complètement transformé notre club de Columbus Isle, aux Bahamas, en y développant le concept d’un safari plongée qui remporte un franc succès», détaille Sylvain Rabuel.
Idem à Opio, en Provence, où les nouvelles infrastructures sont complétées par l’activité (étrennée à Punta Cana) Creative by Cirque du Soleil, ou encore à Rio das Pedras, au Brésil, où la création de penthouses d’un genre nouveau permet aux clients de dormir, s’ils le veulent, à la belle étoile.
Parmi les nouveautés figurent aussi les «escapades», ces programmes complémentaires permettant de combiner un séjour sportif et balnéaire et une excursion culturelle. Dans le cadre de cette offre qui connaît un essor rapide, il est ainsi possible de coupler deux destinations le temps d’un voyage, à l’instar des Maldives et du Sri Lanka, de Bali et du reste de l’Indonésie ou encore de Cancún et du Yucatán.
Quid de la considération? Derrière cette notion se cache la volonté de «porter une attention singulière aux besoins indivuels». D’où la création des 70 «signatures», imaginées pour la plupart par des Gentils Organisateurs, et qui toutes s’attachent à «fluidifier» le séjour du client, en se chargeant par exemple d’équiper les enfants pour le ski. Quant au parcours client, il a été entièrement repensé à travers le prisme de la réalité virtuelle – une trentaine de resorts peuvent être visités virtuellement en agence – et des outils informatiques. «La navigation a été optimisée et le portable s’impose comme un outil de réservation incontournable», conclut Sylvain Rabuel.
(Patrick Claudet)
