Täglich stellt sich die Familie Bachmann die Frage, ob das Angebot, die Qualität und die verlangten Preise stimmen.
In der Bachmann-Geschäftsleitung hat Juliane Bachmann die Verantwortung für das Marketing, die Kommunikation sowie die Produktentwicklung. (ZVG)
Bei der Confiserie Bachmann in Luzern trat im Jahr 1997 die vierte Generation ins Familienunternehmen ein. Vor 20 Jahren haben Raphael und Matthias Bachmann die Verantwortung übernommen. Nächstes Jahr feiern sie das 130-Jahr-Jubiläum.
Alles ist schnelllebiger geworden. Wenn irgendwo auf der Welt ein spezielles Produkt kreiert wird und in den sozialen Medien viral geht, müssen wir rasch reagieren. Ein Beispiel ist die Dubai-Schokolade. Da fragten wir uns, ob wir mitmachen sollten. Wir entschieden uns gegen eine im Verkauf überteuerte Tafel. Dafür kreierten wir ein Schutzengeli im Dubai-Style. Diese Truffes konnten wir zu einem guten Preis anbieten. Dafür finden sie heute noch Absatz.
Verschiedene Faktoren beeinflussen die Produktentwicklung. Bei der Dubai-Schokolade war es ein aufkommender Trend, der Nachfrage generierte. Dann hat die Natur einen grossen Einfluss. Fällt die Haselnussernte schlecht aus, müssen wir die Rezepte optimieren, damit wir die Qualität der Produkte hochhalten können. Einmal pro Woche treffen sich die Geschäftsleitung und die Produktentwickler in der Backstube zum Innovationsmeeting. Dabei entstehen Ideen wie der Mini-Cheese-Cake «Hello Weekend». Sein Format ist ideal für zwei bis drei Personen.
Ja, zu den Schutzengeli. Vor etwa 16 Jahren war Kinderarbeit in Schokoladeplantagen ein vieldiskutiertes Thema. Ob in der von uns verarbeiteten Schokolade Kinderarbeit steckte, konnten wir nicht ausschliessen. Deshalb grün-deten wir die Bachmann-Stiftung. Mit einem Teil des Erlöses aus dem Verkauf der Schutzengeli finanzieren wir eine Schule in Ghana und unterstützen eine Berufsschule für Kakaobauern in der Elfenbeinküste.
Seit 2013 beziehen wir ausschliesslich Naturstrom. Doch auch erneuerbare Energie kostet. Dies ist eine der grössten Herausforderungen. Wir organisieren die Produktion so, dass wir den Energieverbrauch abflachen und Spitzen vermeiden. Auch achten wir auf ein optimales Bestücken der Öfen und vermeiden Leerzeiten.
Ohne würde es nicht gehen. Der Absatz hängt von vielen Parametern ab. Dazu gehören Schulferien, Spezial- und Feiertage, das Wetter sowie Anfang oder Ende eines Monats. Die Absatzpläne der 25 Fachgeschäfte ergeben den Produktionsplan. Wir arbeiten an einem eigenen Absatzplan- und Produktionstool. KI unterstützt auch die Einsatzplanung der Mitarbeitenden. Am Ende entscheidet jedoch immer der Mensch.
Nicht immer sind alle Frischprodukte bis Ladenschluss erhältlich. In jedem Laden haben wir einen Ofen und Teiglinge zum Nachbacken. Mitarbeitende können für ihren Eigenbedarf vergünstigt einkaufen. Ware, die dann noch übrig bleibt, spenden wir.
Aktuell bilden wir 15 Lernende in drei Berufen aus.
Nach Corona war es schwierig. Mittlerweile hat sich die Situation stabilisiert. Wir beschäftigen Fachkräfte und bilden Quereinsteiger intern aus. Unsere «Bachmannschaft» zählt viele langjährige Mitarbeitende. Jedes Jahr können wir rund 40 Mitarbeitende, die ein Dienstjubiläum feiern, zu einem Event einladen.
Früher reichte Fachkompetenz. Heute braucht es zudem Führungskompetenz. Unser Team lebt eine positive Feedbackkultur. Wir haben viel in die Firmenkultur investiert und sind zur bereits erwähnten «Bachmannschaft» zusammengewachsen.
Positiv. Die Herausforderungen werden nicht kleiner. Doch gegessen wird immer. Trotz einer gewissen Grösse ist das Geschäft kein Selbstläufer. Jeden Tag versetzen wir uns in unsere Kundschaft und fragen: Stimmen das Angebot und die Qualität. Sind die Preise gerechtfertigt. Wir hatten das Glück, den Betrieb ohne Altlasten übernehmen zu können. Das ist auch unser Ziel – obwohl die nächste Generation noch nicht so weit ist.
(Gabriel Tinguely)
