Directeur général d’Aligro, Dominique Demaurex revient sur dix ans d’expansion outre-Sarine et prépare d’ores et déjà le passage de témoin à ses fils.
Dominique Demaurex, qui représente la troisième génération, a fait de l’enseigne Aligro un opérateur national d’envergure. (DR)
Tout tient en un mot: la Suisse alémanique. Fin 2017, nous avons racheté Cash+Carry Angehrn et j’ai déménagé l’année suivante pour suivre l’intégration sur place. C’était indispensable, car nous sommes une entreprise qui n’avait pas les ressources à disposition pour encadrer ces neuf nouveaux points de vente sans affaiblir les existants. L’opération a presque triplé notre nombre de marchés et fait de nous un acteur national, ce qui nécessitait une présence accrue sur notre nouveau marché.
J’ai dû prendre du recul et ajouter un échelon. Entre le chef des ventes et les responsables de magasin, il y a désormais des chefs de région. Avec quatorze marchés répartis sur l’ensemble du territoire, il faut pouvoir intervenir rapidement en fonction des urgences.
L’un s’occupe de l’informatique, l’autre de la logistique, le troisième dirige le magasin de Berne. Les voir s’engager à mes côtés est un privilège. Qu’ils soient trois à me rejoindre prouve aussi que je ne les ai pas dégoûtés du métier.
En douceur. Ils s’approprient l’entreprise, la voient comme la leur, et les cadres apprennent à les connaître. Une relation de confiance s’installe peu à peu, c’est ce qui compte le plus.
Plus que jamais. J’ai dressé la liste des enseignes qui ont disparu en vingt ans, elle donne le vertige. Progress a été repris par Magro, qui a été absorbé par Casino, qui a lui-même disparu; les Produits alimentaires de Martigny ont fermé; quant aux Jumbo Hypermarchés, ils sont passés à Carrefour, avant d’être repris par Coop. Le mouvement ne concerne pas que le commerce: l’industrie et les fournisseurs se concentrent au même rythme. Or, il pèse sur toute la chaîne, puisque le consommateur voit son choix se restreindre et que le producteur se retrouve face à un bloc, sans marge de négociation. Nos clients, eux, sont des indépendants, des entreprises familiales; nous parlons le même langage. Et, contrairement à Coop avec Prodega et Transgourmet, nous ne concurrençons pas nos propres clients avec une chaîne de restaurants.
Certainement. Un producteur qui favorise trop les deux géants finit pieds et poings liés. J’ai vu des fournisseurs investir pour de grandes enseignes, puis perdre leur indépendance. Nous, nous traitons d’égal à égal. C’est ce qui nous permet de rester un partenaire de confiance.
Cela nous a aidé à passer le Covid sans recourir à l’aide du chômage technique. Nous avons trouvé un bon équilibre et offrons ainsi un assortiment plus large et une meilleure fraîcheur. La clientèle professionnelle reste notre cœur de métier et fait environ trois quarts de notre chiffre d’affaires.
C’est plutôt une conviction profonde. S’ils vont bien, nous allons bien. Le restaurateur doit avoir du plaisir à venir chez nous, il ne doit jamais avoir le sentiment d’une corvée. Cela passe par l’assortiment et les prix, mais aussi par des collaborateurs qui connaissent les produits et s’intéressent à chaque établissement, en les conseillant et en leur apportant des solutions.
Nous avons commencé bien avant que les concours de cuisine ne deviennent à la mode, notamment en soutenant, depuis sa création, le Concours vaudois du meilleur apprenti cuisinier ou de la meilleure apprentie cuisinière, sans oublier l’équipe nationale suisse des cuisiniers. Investir dans les jeunes qui choisissent ce métier exigeant, c’est investir dans nos clients de demain et apporter notre soutien à toute la branche. A l’échelle de l’enseigne, nous formons aussi chaque année de nombreux apprentis. C’est une autre manière de soutenir la relève.
Nous finançons en effet «Enraciné», un mouvement qui travaille la qualité des sols agricoles, un critère que les labels bio ignorent. Des groupes d’agriculteurs analysent leurs terres et échangent leurs pratiques. A terme, ils réduiront de manière importante les engrais chimiques et les pesticides, dans l’idée qu’un sol sain donne des plantes résistantes. C’est encore limité à la Suisse alémanique, mais nous proposons déjà dans nos marchés des légumes de ces producteurs locaux.
Deux sites alémaniques doivent être entièrement reconstruits, pour une enveloppe de 20 à 25 millions. On ne bâtit pas pour dix ans, mais pour deux générations. Le reste du développement, je le laisse à mes fils.
Passer la main à 65 ans au plus tard, peut-être avant si la maison est bien tenue. Je resterai une oreille attentive. Le fait de remettre une entreprise saine, dotée d’un parc rénové, est un cadeau. C’est cela, la beauté des entreprises familiales: on gère sur le long terme, non au prochain trimestre.
(Propos recueillis par Patrick Claudet)
