Der Direktor von Aligro blickt zurück auf zehn Jahre Expansion in die Deutschschweiz. Auch bereitet er bereits die Stabübergabe an seine Söhne vor.
Dominique Demaurex führt das Unternehmen in der dritten Generation und hat die Marke Aligro zu einem bedeutenden schweizweiten Anbieter ausgebaut. (ZVG)
Ende 2017 haben wir Cash+Carry Angehrn übernommen. Damit verdreifachte sich die Anzahl unserer Märkte. Wir wurden zu einem nationalen Akteur, was eine verstärkte Präsenz auf unserem neuen Markt erforderte. So bin ich im Jahr darauf in die Deutschschweiz gezogen. Es galt, die Integration vor Ort zu begleiten, die neun neuen Verkaufsstellen zu betreuen, ohne die bestehenden zu vernachlässigen.
Ich musste einen Schritt zurücktreten und eine neue Führungsebene einführen. Zwischen dem Vertriebsleiter und den Filialleitern gibt es nun Regionalleiter.
Einer betreut die IT, einer kümmert sich um die Logistik, der dritte leitet die Filiale in Bern. Es ist ein Privileg, dass sie sich an meiner Seite engagieren. Das beweist auch, dass ich ihnen den Beruf nicht verleidet habe.
Ganz behutsam. Sie machen sich das Unternehmen zu eigen, betrachten es als ihr eigenes, und die Führungskräfte lernen sie kennen. Nach und nach entsteht ein Vertrauensverhältnis – und das ist das Wichtigste.
Mehr denn je. Ich habe eine Liste mit Handelsketten erstellt, die in den letzten zwanzig Jahren verschwunden sind – sie ist schwindelerregend. Diese Entwicklung betrifft nicht nur den Handel: Auch die Industrie und die Zulieferer konsolidieren sich im gleichen Tempo. Dies verringert die Auswahl für den Verbraucher, und Produzenten sehen sich einem Monopol gegenüber – ohne grossen Verhandlungsspielraum. Unsere Kunden hingegen sind Selbständige und Familienunternehmen. Wir sprechen also dieselbe Sprache. Und im Gegensatz zu Coop mit Transgourmet/Prodega machen wir unseren eigenen Kunden keine Konkurrenz durch eine Restaurantkette.
Ganz sicher. Ein Hersteller, der die beiden Giganten zu sehr bevorzugt, landet in einer ausweglosen Situation. Ich habe erlebt, wie Lieferanten in grosse Handelsketten investiert haben und dann ihre Unabhängigkeit verloren. Wir hingegen verhandeln auf Augenhöhe. Genau das ermöglicht es uns, ein vertrauenswürdiger Partner zu bleiben.
Das hat uns geholfen, die Corona-Krise zu überstehen, ohne auf Kurzarbeit zurückgreifen zu müssen. Wir haben ein gutes Gleichgewicht gefunden und können so ein breiteres Sortiment und eine bessere Frische anbieten. Der gewerbliche Kundenkreis bleibt unser Kerngeschäft und macht etwa drei Viertel unseres Umsatzes aus.
Das ist eine tiefe Überzeugung. Wenn es unseren Kunden gut geht, geht es uns auch gut. Gastronomen müssen Freude daran haben, bei uns einzukaufen. Das hängt vom Sortiment und den Preisen ab, aber auch von Mitarbeitenden, die sich mit den Produkten auskennen, die Kunden beraten und Lösungen anbieten.
Ja. Wir haben damit begonnen, lange bevor Kochwettbewerbe in Mode kamen. So unterstützen wir die Schweizer Kochnationalmannschaft sowie den Waadtländer Wettbewerb der besten Kochlernenden. In junge Menschen zu investieren, die sich für diesen anspruchsvollen Beruf entscheiden, bedeutet, in unsere Kunden von morgen zu investieren und die gesamte Branche zu unterstützen.
Auch auf Unternehmensebene bilden wir jedes Jahr zahlreiche Lernende aus.
Wir unterstützen die Initiative «Enraciné», die sich für die Verbesserung der Qualität landwirtschaftlicher Böden einsetzt. Dies ist ein Kriterium, das von Biolabeln ausser Acht gelassen wird. Dabei analysieren Gruppen von Landwirten ihre Böden und tauschen sich über ihre Anbaumethoden aus. Langfristig werden sie den Einsatz chemischer Düngemittel und Pestizide deutlich reduzieren, getreu der Überzeugung, dass ein gesunder Boden widerstandsfähige Pflanzen hervorbringt. Bislang beschränkt sich dies noch auf die Deutschschweiz, aber wir bieten in unseren Märkten bereits Gemüse dieser lokalen Erzeuger an.
Zwei Standorte in der Deutschschweiz sollen für 20 bis 25 Millionen Franken komplett neu gebaut werden. Man baut nicht für zehn Jahre, sondern für zwei Generationen. Den Rest der Entwicklung überlasse ich meinen Söhnen.
Spätestens mit 65 werde ich das Ruder übergeben, vielleicht auch schon früher. Ich werde jedoch weiterhin ein offenes Ohr haben. Denn ein gesundes Unternehmen mit einem modernisierten Fuhrpark weiterzugeben, ist ein grosses Geschenk. Das ist das Schöne an Familienunternehmen: Man führt sie langfristig und nicht nur mit Blick auf die Zahlen des nächsten Quartals.
(pcl/gab)
